– Да, очень интересно, потому что Махутов как раз возглавляет рабочую группу  РАН по рискам.

Константин Бабаев: Да, мы их приглашали, в 2009-2010 гг. для разработки стандарта по оценке рисков аварий и катастроф на гидростанциях, который мы сначала внедрили в тестовом формате, сейчас мы его апробируем и разрабатываем единый реестр рисков для ГЭС, где для каждой категории риска принимаем те или иные методологии, приводим все оценки рисков к единой шкале.

Наша основная идея, чтобы все риски оценивались в единой шкале, по крайней мере, с точки зрения визуализации и удобного мониторинга все риски измерялись в одной и той же шкале. А шкала уже отталкивается от тех ущербов и вероятностей, которые соответствующим рискам присущи. Академики давали свои идеи в плане того, как нужно выявлять аварии и катастрофы, мы эти идеи восприняли, дополнили своими методиками. Михаил включил методику, которую мы до этого реализовали для оценки технических воздействий, то есть оценку эффективности воздействий с точки зрения управления рисками аварий и катастроф на основании метода реальных опционов. Академики с удовольствием приняли эту правку и практически без изменений вставили в разработанный стандарт организации. То есть, в этом стандарте существенная часть, касательно оценки эффективности мероприятий по управлению рисками, является разработкой сотрудников компании и одобрена Академией наук.

Сейчас мы это апробируем уже в применении к конкретным филиалам. Буквально на прошлой неделе, в среду, собирали очередную рабочую группу на эту тему, утверждали реестр событий на 2013 год, который сейчас оцениваем.

Михаил Рогов: Я бы хотел сказать, что как раз, когда я работал по совместительству в должности старшего научного сотрудника центра при РАН по приглашению академика Махутова над этим стандартом, то возникло взаимное обучение. Наши ученые, конечно, высоко квалифицированы в области оценки надежности и безопасности, но недостаточно обучены в области экономики, что собственно и предполагает их специализация. Чтобы применять это для работы в компании, надо было организовать их соответственно современным стандартам. Удалось “научить” академиков тому, что есть современные стандарты риск-менеджмента,  в частности, ISO31000  и другие. Не без сопротивления, но они это восприняли, поняли, включили - и мы рады, что экономические аспекты этих актуальных стандартов были учтены.

Есть такая проблема, общенаучная и риск-менеджмента, в частности, что любые показатели должны соответствовать принимаемым решениям. Если наши решения не чувствительны к каким-то индексам или показателям, то нам все равно, какие значения эти показатели принимают. Мы к этому аккуратно движемся, пытаемся верифицировать  подходы и следим за тем, что происходит в профессиональном сообществе, за новыми методиками. У нас охвачено оборудование, сооружения, мы стараемся, чтобы все было понятно методологически. Конечно, и эксперты должны быть.

– Вопрос, который, наверное, относится ко всему. Сейчас у «РусГидро» с прошлого года изменилась территория, изменились технологические процессы, сама структура в результате объединения с «РАО ЭС Востока». Как вы опишете влияние этого процесса на систему управления рисками?

Константин Бабаев: С 2011 года, когда готовилась сделка, была организована рабочая группа по интеграции «РАО ЭС Востока» в структуру компании по каждому бизнес-процессу и направлению деятельности, где в нашу задачу входило построение системы управления рисками «РАО ЭС Востока» в соответствии с подходами, внедренными в головной компании. В рамках этой работы в прошлом году утвердили в самом РАО ЭС Востока и двух его основных ДЗО политику управления рисками. Уже в этом году коллеги в рамках реализации политик разработали и утвердили на советах директоров реестры стратегических рисков и буквально 31 мая на совете директоров «РАО ЭС Востока» утвердили первый план по управлению рисками на 2013-2014 годы, куда вошли мероприятия по снижению рисков «РАО ЭС Востока». Теперь ежеквартально коллеги отчитываются об управлении рисками перед советами директоров.

Михаил Рогов: Мы получаем оперативную информацию в системе оповещения.

Константин Бабаев: Да, центр мониторинга состояния защищенности и функционирования объектов РусГидро ведет эту работу, мы тоже включены в контур рассылки оповещений о событиях, происходящих на объектах группы РусГидро, и  используем эту информацию для оценки рисков и расчета индикаторов у нас в системе по различным категориям рисков. Эта информация доступна не только нам, но и руководству всей компании.

По управлению рисками «РАО ЭС Востока» мы взаимодействуем с коллегами, оказываем методологическую поддержку, проводили обучение. Процесс управления рисками сквозной, поэтому при формирования реестра и плана по управлению рисками участвовали все направления – финансовый блок, производственный блок, департамент страхования и т.д. В рамках корпоративных процедур все локальные нормативные акты «РАО ЭС Востока» приведены в соответствие с тем, как работает «РусГидро» - политики, положения, регламенты и так далее. Это все синхронизировано.

– Там внутри есть отдельные ДЗО, есть генерации и сети свои.

Константин Бабаев: Да. И в этих ДЗО есть свое руководство. Но отчетность по рискам, в итоге, сводится на уровень  «РусГидро». На месте, естественно, владельцами рисков являются менеджеры конкретных компаний. Соответственно, в реестр рисков и план мероприятий по объектам «РАО ЭС Востока» попадают те риски, которые для гидрогенерации были бы неактуальны, связанные с сетевым хозяйством, топливными рисками и так далее.

– А есть какие-то моменты, характерные для системы управления собственно «РусГидро», гидроэнергетики, которую только собирается «РусГидро» ввести в «РАО ЭС»?

Константин Бабаев: «РАО ЭС Востока» включено в систему управления рисками «РусГидро». Как я уже говорил, утверждены реестры рисков, планы управления рисками, реализована процедура регулярной отчетности. Это документы, утвержденные советами директоров, которые компании обязаны исполнять. В план включены конкретные мероприятия, у которых есть ответственные за реализацию с указанием фамилий и сроков исполнения. Соответственно, ежеквартально формируется отчет. Задача такая, чтобы сама структура системы управления была полностью синхронизирована. И она полностью синхронизирована на стратегическом уровне. В «РАО ЭС Востока» есть реестр, план и отчет по стратегическим рискам, как и в РусГидро. И из отчета по рискам головная компания получает информацию по управлению теми рисками, которые с учетом оценки менеджмента «РАО ЭС Востока» попали в план на текущий период.

– И информация об этих рисках собирается и оценивается так же, как и в собственной гидроэнергетической части?

Константин Бабаев: Да.

– Формируются так же индексы состояния?

Константин Бабаев: Индекс состояния – это один из источников информации для оценки рисков техногенных аварий. У нас в стратегическом реестре из года в год около 15 существенных рисков, из них риск техногенной аварии всегда находится в зоне повышенного внимания, но это только один из рисков находящихся в поле зрения менеджмента. Но для риска техногенной аварии в той части, которая касается конкретно оценки риска аварий на оборудовании, исходными данными являются индексы состояний, но только для этой части.

Для рисков, связанных с пожарами, исходными данными является другая информация, в частности, оценки сюрвейеров. Для ГТС исходными данными являются данные, содержащиеся в декларациях безопасности. Для рисков связанных с действиями третьих лиц - информация из системы оповещения, информация об отклонениях от нормального режима работы, не связанных с авариями, например, отключения сетевой инфраструктуры, ДТП, травматизм и так далее. Такая информация собирается центром мониторинга компании.

А индексы для расчета рисков – это формат получения информации о вероятности отказа единицы основного оборудования. Например, единицу оборудования заменили, улучшили индекс состояния, получили меньшую вероятность отказа, получили эффект в виде снижения рисков. Если эффект от снижения рисков окупает затраты на определенном диапазоне времени, на жизненном цикле оборудования, то мероприятие эффективно.

– Хорошо. Вынужден задать вопрос. Получается, «РусГидро» создала работающую систему, пользующуюся поддержкой руководства и в принципе состоящую из всех существенных блоков, начиная со сбора информации до ее оценки с выходом на экономический эффект и стоимость принятия решений. «РусГидро» распространила систему на присоединенную к ней «РАО ЭС Востока», -  но были ли какие-то сложности в этом процессе или помехи? Или все проходило гладко и для тех, кто пойдет по вашим стопам – и рассказать нечего?

Михаил Рогов: Мы два с половиной года это делали, это немало времени.

Константин Бабаев: У нас направление риск-менеджмента было создано внутри департамента внутреннего аудита в 2007 году по инициативе тогдашнего руководителя компании Василия Александровича Зубакина, который этот процесс в компании фактически инициировал и явился его заказчиком. Риск-менеджеры часто жалуются, что нет функционального заказчика управления рисками, а ведь риск-менеджмент не является самостоятельным процессом, это всегда процедуры, встраиваемые в другие процессы. На первом этапе управление рисками не самая приятная процедура для тех, кто является владельцами рисков, потому что приходит третья сторона, которая хочет с тебя запросить какую-то информацию о твоей работе, что-то оценить, донести до руководства оценку твоих рисков. И непонятно, как руководство отреагирует на эту оценку, насколько она будет корректна. Ведь в итоге, могут выделить дополнительные ресурсы на устранение рисков, а  могут сказать, что конкретный менеджер плохо работает.

– Вы решили этот вопрос, насколько я понимаю, развитием горизонтальных связей?

Константин Бабаев: Да, мы пошли изначально снизу. Получили первого реального заказчика в лице производственного блока, сделали с ним тестовый проект на двух станциях по оценке производственных рисков, начали с этого. Затем начали реализовывать процедуру по стратегическим рискам, и уже с 2010 года внедрили ее в систему стратегического управления, совместно с коллегами из стратегического блока включили в план реализации стратегии и систему мотивации менеджмента выполнение плана по управлению рисками.

Мы стараемся постоянно совершенствовать процесс управления рисками. Например, внедрили процедуры регулярной отчетности о рисках инвестиционных, теперь занимаемся тем, что по каждому проекту регулярно участвуем в подготовке отчетов для руководства компании, предварительно рассматриваем и согласуем отчеты, обращаем внимание руководителей проектов на выявляемые риски, просим уточнить меры по управлению рисками. Участвуем в разработке финансовых моделей для оценки эффективности инвестпроекта. Инициатор проекта заполняет исходные данные, мы потом верифицируем эту модель, оцениваем проект в части рисков и готовим свое заключение, насколько проект рискованный или нет.

Производственные риски – то же самое. В рамках процедуры мы регулярно вносим доработки в методологию, актуализируем базу данных инцидентов, то, что Михаил говорил. Мы включаем информацию по рискам эксплуатации активов в базу данных по рискам компании.

По инициативе коллег из блока сбытовой деятельности в 2010 году доработали ценовую политику с учетом рисков, сейчас ее актуализируем, причем снова по инициативе сбытового блока. Сначала мы рассказали коллегам, как можно оценивать риски реализации электроэнергии и мощности внедрив автоматизированную систему управления рисками, показали, что система умеет считать и результат можно использовать с точки зрения рисков реализации. Коллеги увидели для себя пользу и выступили заказчиком доработки методологии. Сейчас совместно с ними разработали методологию оценки ценовых рисков на основании наработок Михаила, и включили в актуализируемую политику, утверждаемую менеджментом.

По валютным и процентным рискам мы некоторое время до коллег доносили свое понимание, как нужно сделать методологию управления. Опять же опираясь на опыт и авторитет Михаила доказали коллегам свою точку зрения. Провели оценку рисков и пришли к совместному заключению, что есть смысл доработать методологию управления, и запустили в этом году апробацию в пробном режиме методики оценки валютных и процентных рисков с возможностью хеджирования этих рисков доступными рыночными инструментами.

По «РАО ЭС Востока» - то же самое. Самое сложное и интересное всегда объяснить, что даст управление рисками самому менеджменту, какой инструмент он получает. Да – есть заказ от акционера, но никому не нужен формальный результат, от риск-менеджмента должна быть польза, в первую очередь, в части обеспечения прозрачности процедур принятия решений. Поэтому мы совместно с коллегами в «РАО ЭС Востока», проводили семинары с коллегами из аудита, которые там являются риск-менеджерами, встречались с руководством, объясняли, какой можно получить эффект от этой системы и даже самой процедуры управления стратегическими рисками. И за год с коллегами дошли до внятных результатов в виде конкретных планов, ничуть не хуже чем в «РусГидро», без излишней воды. Коллеги отработали очень качественно.

Самый элементарный эффект от системы управления рисками, состоит в том, что ты, как владелец процесса, можешь свои основные проблемы и понимание ситуации довести не только до своего руководства, но фактически до прямого акционера.  Это основной эффект от управления рисками, то, что системно можно донести до уровня принятия решений свои реальные проблемы, и распределение ресурсов происходит видя картину в целом, можно принимать решения на основании рисков всех категорий, наложенных фактически на одну карту.

Можно кратко перечислить основные трудности:

Во-первых, обычно нет заказчика. Сейчас с учетом того, что появляются разные внешние запросы, в том числе, многие государственные органы начинают активно интересоваться наличием системы управления рисками в разных компаниях. Плюс есть международные стандарты, международные нормы управления рисками, а РусГидро, как компания, котирующаяся на международной бирже, должна соответствовать лучшим практикам. Плюс сейчас ходят разговоры о том, что будет внедряться стандарт по риск-менеджменту на уровне государства, и вполне возможно, что все это реализуется. А наша задача – работать на опережение, поэтому стараемся “бежать впереди паровоза”.

Второй момент,  состоит в том, что, зачастую, нет достаточно данных в компаниях, статистики, на которую можно было бы опираться. Обычно первое, что делается – выписываются все риски. Но потом, естественно, доходят до того, что надо выбрать наиболее важные, сталкиваются с вопросом оценки. Оценка обычно начинается с экспертов, в нашем случае это был менеджмент, который давал свои оценки по верхнему пределу каждого риска. Мы формировали карту управления рисками, под них план мероприятий, реализовывали проекты по управлению конкретными рисками операционного уровня. Но экспертная оценка тоже сложна, разброс мнений может быть настолько большим по одному и тому же риску, что иногда сложно свести мнения воедино. То же самое касается конкретных производственных, инвестиционных рисков, люди понимают по-разному.

– А как вы решаете проблемы, когда нельзя свести воедино? Обращаетесь к какой-то третьей стороне?

Константин Бабаев: Да. Сейчас у нас уже сложилось понимание, люди привыкли, мы просто разработали ряд типовых методик о том, как надо оценивать риски по каждому направлению, и в рамках этих методик уже эксперты их отрабатывают. А раньше – да, мы привлекали ведущих экспертов по направлениям деятельности, у нас были экспертами по проекту управления рисками Джек Ньюшлосс, доктор технических наук, профессор, заслуженный энергетик РФ Виктор Васильевич Елистратов из Санкт-Петербургского политехнического университета… Михаил Александрович Лимитовский тоже был у нас на проекте и помогал еще в 2009 году.

– У него еще в 2003 году была подробно разработанная система.

Константин Бабаев: Да-да. У него много людей обучалось, и у нас настольным учебником была его книжка по управлению инвестиционными проектами. Потом на основании его методик с ним вместе фактически работали - он адаптировал свои методики под «РусГидро». Он, к сожалению, ушел из жизни в 2010 г.

А для других целей, например, совместно с коллегами из страхового департамента мы регулярно выезжаем на сюрвейерские обследования объектов и там используем в качестве эталона для оценки производственных рисков мнения сюрвейеров и частично их замечания и вопросы снимаем, в том числе по управлению рисками, то есть взаимовыгодное общение получается.

Кроме того, внутренний аудит, в том числе, занимается оценкой эффективности системы управления рисками, причем - как опосредованно в рамках проверок наших дочерних компаний и наших бизнес-процессов, так и непосредственно корпоративной системы риск-менеджмента. По нашей же инициативе мы включили в задачу аудита проверку эффективности выполнения плана по управлению рисками. Они ежегодно обязаны проверять мероприятия по 60 % критических стратегических рисков. Прямо отдельная проверка проводится, аудит выдает заключение, оценивания и качество исполнения мероприятия ответственными, и качество планирования мероприятий нами. И мы, соответственно, все эти замечания учитываем при последующей актуализации планов по рискам и включаем их на следующий год. Сейчас как раз занимаемся актуализацией планов на 2014 год.

А третий момент – это разработка методик. С приходом Михаила мы в этом моменте очень сильно продвинулись, методологически охватив практически все наши возможные процессы по рискам. По-моему, везде мы там обновили методики наши.

– А когда Михаил пришел в «РусГидро»?

Михаил Рогов: В июне 2010 года. Я хотел бы сказать, что основной сложностью было завоевать авторитет, и после этого мы в компании старались завоевать какие-то высоты и удержать, и именно это нам позволяет получить тех заказчиков, которые к нам обращаются. Но для этого нужно сочетание методологической основы со знанием того, что нужно компании. В моем опыте работы в предыдущих компаниях чего-то постоянно не хватало. Либо воли руководства, либо знания, что нужно компании, либо методик. В РусГидро, к счастью, эти составляющие достаточно оптимальны, поэтому здесь довольно быстро прошли эту проблему.

Еще хотел бы сказать, что очень непросто организовать процесс по разработке компьютерной программы для поддержки системы управления рисками, когда нужно свести все вместе: и методики, и организационные вопросы, и задание для ИТ-разработчика. А еще есть проблема, которая объективна для компании «РусГидро». Как и у многих компаний, в цепочке стоимости есть подрядчики и субподрядчики, и наш контроль рисков мы пытаемся максимально распределить, но мы не всевластны. И вот это - объективный факт, который тоже является проблемой. Например, травматизм у субподрядчиков, зависит от того какой квалификации кадры работают, в каких условиях, компания старается влиять на это, отслеживать, выставлять жесткие требования для снижения риска.

– В качестве владельцев этого риска рассматриваются не сами субподрядчики?

Михаил Рогов: Владельцы - «РусГидро», вообще все, кто может принять решения. В рамках нашей юрисдикции какие у нас есть рычаги? У нас есть возможность влиять на субподрядчиков в рамках договоров, каких-то санкций, штрафов, в рамках контроля производственной площадки и так далее. Компания старается все сделать, мы в качестве управления рисками вопрос тоже пытаемся отслеживать. Но если там юрисдикция наша заканчивается или ответственность подрядчика, то наша организация мало что может там поделать объективно.