Система управления рисками ОАО "РусГидро": интервью с создателями. Часть III
- Подробности
- Категория: Новости
- Создано 22.10.2013 09:22
- Обновлено 22.10.2013 09:22
- Опубликовано 22.10.2013 09:22
Энергориск публикует заключительную часть интервью с разработчиками системы управления рисками ОАО "РусГидро", признанной лучшей комплексной программой управления рисками 2013 года - Констатином Бабаевым и Михаилом Роговым (см. Часть I, Часть II).
– Относительно создания информационной составляющей системы управления рисками. Некоторые компании обращаются к разного рода аутсорсингу. «РусГидро» пользовалась услугами своих компаний?
Константин Бабаев: Мы проводили конкурс, писали технические требования на тот объем методик и расчетов, которые мы хотели бы реализовать. У нас жесткий контроль за аффилированностью подрядных и субподрядных организаций, и поэтому мы особенно дорожим открытостью наших конкурсных процедур, все крупные закупки проводятся на открытых площадках. Здесь мы не привлекали свои компании.
У нас вообще больше привлекался к разработке свой собственный персонал, чем разработчик программного обеспечения. Большую роль в подготовке технических требований, вообще в принятии решения об автоматизации сыграла потребность компании в автоматизации расчетов и систематизации данных для оценки рисков. А также то, что у нас собралась команда, готовая к такому проекту. В первую очередь, в лице Михаила, затем пришел из «Мосэнерго» технический специалист Максим Сухарин, который в «Мосэнерго» занимался фактически автоматизацией процессов работы на НОРЭМ. Другой коллега, Горшков Герман, пришел из сбытовой компании, таким образом, мы собрали компетенции в разных бизнес областях внутри нашего подразделения. И уже после этого мы начали формировать техническое задание, чтобы построить комплексно автоматизацию всей системы управления рисками.
А исполнитель – нужна была хорошая компания, которая выдаст нам качественную документацию, обеспечит надежную и бесперебойную поддержку системы, и мы по итогам конкурса такого подрядчика получили. Теперь компания планирует оформить разрабатываемое программное обеспечение в виде ноу-хау и выходить с ней дальше на рынок ИТ-продуктов по управлению рисками.
– Честно говоря, вы “читаете” загодя следующий вопрос. Относительно вашего выступления 16 мая. Когда Константин выступал, закончилось все тем, что другие компании начали, не дожидаясь окончания, задавать вопросы: «А можно с вами обменяться опытом? Как нам к вам обратиться?» Вопрос как раз был относительно этого обмена опытом и возможной коммерциализации системы.
Константин Бабаев: Да, планируем. Буквально вчера с Михаилом разбирались по поводу правовой составляющей и возможного оформления такой системы как некоей интеллектуальной собственности. Пока пришли к выводу внутри нашего небольшого коллектива, что для компании получается наиболее просто и выгодно оформить ноу-хау, это быстро, и потом заниматься коммерциализацией на базе лицензирования, передачи лицензии. Параллельно подаем заявку в Роспатент. А задача подобная была поставлена изначально еще Зубакиным, когда мы только формировали проект в целом, всю систему. А с приходом новой команды у нас очень плотно занимаются этим вопросом.
– И когда же?
Константин Бабаев: Сейчас мы это дело оформим… У нас же не только в рамках этой программы не только индикаторы, расчеты и прочее. У нас система из трех частей состоит по факту. Это именно комплексная система, где на базе исходных данных строятся индикаторы рисков компании. Плюс к этому мы сделали дополнительную разработку своими силами модуля проверки аффилированности лиц и компаний «РусГидро» в рамках оценки рисков мошенничества, и в этой части уже оформили разработку как секрет производства. У нас была изначально поставлена задача по оценке аффилированности, которая проистекала из поручения на комиссии по ТЭК о необходимости всем компаниям с государственным участием, всем руководителям отчитываться о доходах. Всё это дело по факту выливается в некий объем деклараций, который необходимо сводить в некую базу. И либо руками работать с ней…
– Этот модуль – итог той памятной комиссии с «РусГидро»?
Константин Бабаев: Нет, это было гораздо раньше. Поручение было по многим компаниям отрасли. Я думаю, может, с точки зрения коммерциализации эта вещь должна быть также интересна. Было решение, если не ошибаюсь, 2011 года, о том, что все руководители компаний с госучастием должны отчитываться в Минэнерго ежеквартально, а сейчас, по-моему, и ежемесячно, о доходах своих, близких родственников по неким форматам, которые тогда были разработаны этой комиссией. Они для ТЭК были разработаны, и по ним наш аудит и блок безопасности собирали по этим формам отчеты с наших руководителей. Например, я ежегодно должен предоставлять свою декларацию о доходах, которая потом обрабатывается (до того, как мы сделали модуль, заменивший человека) аудитором, который ищет несоответствия, возможные аффилированности с использованием внешних баз и так далее. И выдает заключение о прозрачности сведений и степени аффилированности каждого руководителя компании «РусГидро» на предмет выявления таких мошеннических схем и аффилированных связях.
Большая компания, а еще добавилась «РАО ЭС Востока», в разы вырос объем такой ручной деятельности. Фактически это Excel-файл, надо руками разложить, всё оттуда вычистить, сверить данные из нескольких источников. Это занимает много времени. Поэтому наш руководитель, Ирина Посевина, поставила задачу - мы разработали модуль по проверке аффилированности, который сам собирает эти декларации, сам закачивает данные из внешних систем, потом сопоставляя эти данные о доходах, ИНН, основные параметры, информация в системе о бенефициарах, ищет взаимосвязи через кого угодно и выдает по основным декларантам степень аффилированности и через кого декларант аффилирован. В том числе некачественно заполненные декларации и так далее, такие вещи. Программа формирует отчетные формы для внешних пользователей.
Плюс еще мы закупили для наших аудиторов ПО Teammate, программу, где они ведут свои отчеты, и которая позволяет вытаскивать сразу риски, замечания и их автоматизировано тоже включать в реестр рисков компании. Сделали работу по выявлению рисков и оценке эффективности их управления по итогам аудиторских проверок.
Михаил Рогов: Что касается обмена опытом, мы постоянно выступаем и на конференциях, и на международных организациях рассказываем о нашем опыте, и публикации есть у нас.
Константин Бабаев: И вот, как раз не так давно на конкурс «Лучший риск-менеджер года» подавали заявку от «РусГидро» и получили награду за лучшую систему управления рисками.
Михаил Рогов: Кейсы давали. У нас обширно раскрыта информация, мы стараемся именно обменяться опытом, и дать, и получить информацию, где и что происходит. И сейчас я собираюсь общаться и с риск-менеджментом Беларуси, о котором мы ничего не знаем, меня приглашают и на Украину, это тоже интересно посмотреть. Международный опыт смотрим, как что происходит в гидроэнергетике международных организаций. Очень интересно этот опыт получить. Мы осуществляем научное руководство некоторых проектов и в рамках научного руководства проектов тоже с интересом работаем, чтобы знать, где и что происходит.
– Отдельно приятно слышать про ваши международные контакты и планы по созданию единой международной базы данных. Если вы анализируете развитие иностранных компаний, как бы вы охарактеризовали, сравнивая «РусГидро» с ними? Почему «РусГидро» может быть впереди? Что неплохо бы у них еще позаимствовать, что не позаимствовано?
Михаил Рогов: Я хочу сказать, что в «РусГидро» реализовано не всё. У нас есть приоритизация рисков, мы движемся по самым приоритетным и их охватываем. Дальше мы будем мониторить все подробнее, с той степенью детализации, которая необходима.
Во-вторых, у нас обязательный пересмотр и ежегодный апгрейд всей нашей системы, и чаще, если необходимо. Методологически мы стараемся бороться с модельными рисками. Если мы что-то придумали, мы должны смотреть, насколько это хорошо придумано, востребовано. Это анализируется, и вносятся коррективы в имеющиеся подходы, мы слушаем наш внутренний аудит, который оценивает эффективность системы риск-менеджмента. Конечно, когда я выступал в ISO в Тулузе, я сказал, что мы идем по пути внедрения стандарта ISO 31000. Мы не закончили этот путь. Правда, я не знаю ни одну компанию, которая его закончила. Мы идем по этому пути, но сравнительно с другими я могу сказать, что я выступал в элите риск-менеджеров, там замечательный комитет ISO PC262, где были руководители риск-менеджмента в основном (около 40 стран мира). С очень большим интересом, с аплодисментами был рассмотрен мой небольшой доклад о выгодах внедрения ISO 31000 на примере «РусГидро».
Константин Бабаев: В том числе как раз с примерами нашей автоматизации.
Михаил Рогов: Да, там было очень много вопросов от Китая, Франции, Австралии, Новой Зеландии, разных представителей. И с очень большим интересом это было воспринято.
Что касается мониторинга, то я являюсь think-лидером FERMA, Европейской федерации ассоциации риск-менеджеров. Недавно обнаружил, что мою статью перепечатали в Европе. Но я как раз стараюсь не только своей персоной, а именно опытом нашей компании «РусГидро» поделиться. Мы чувствуем себя не зазнайками, мы просто чувствуем, что мы пока держим руку на пульсе и должны и дальше развиваться.
Константин Бабаев: Относительно сравнения российских компаний с зарубежными... Достаточно сложно сравнивать «РусГидро» и тот же Hydro Quebeck, например. Михаил говорил про модельный риск, компании во многом работают в совершенно разных условиях регулирования. До нас это всё пока глобально не дошло. Плюс есть еще проблемы зарегулированности рынка электроэнергии, все риски взаимосвязаны между собой. Сама по себе структура нашего рынка электроэнергии отличается, а это основной источник выручки компании. Соответственно, риски, которые мы должны хеджировать, тоже отличаются, отличаются инструменты, те же самые деривативы, развитость тех же самых бирж. Эти вещи сложно сравнивать, но с точки зрения неких отдельных процедур, компания соответствует лучшим практикам, например, если сравнивать управление жизненным циклом активов. Причем это не заслуга риск-менеджмента, даже когда я только пришел в компанию в 2008 г., методология управления производственными активами была построена на высоком уровне, и по инвестиционным проектам тоже. И было на чем строить риск-менеджмент. Была создана база в компании, она развивается.
– Эта база началась еще с Зубакина?
Константин Бабаев: Да. Когда Василий Александрович ставил задачу о внедрении комплексной системы управления рисками был какой-то период времени, когда разбирались, с чего начать, но уже тогда, когда начали появляться какие-то идеи, мы начали ходить на совещания с другими подразделениями и действительно получать информацию. Создался новый департамент, и мы ходили, изучали, что же все-таки можно использовать для оценки рисков. И оказывалось, что нужная информация уже собиралась: базы, статистики, методики – уже что-то есть. Понятно было, от чего отталкиваться. И это со временем развилось.
Опять же, если сравнивать вектор развития зарубежных компаний, о чем правильно говорил Михаил, у нас есть основные риски, фактически они связаны с основными видами деятельности, хоть и меняются оценки со временем, но они всегда в критической зоне: риски реализации инвестпроектов, техногенные аварии, снижение выручки,– это основные риски, они у нас всегда наверху. И на эти риски оказывают большое влияние внешние факторы, не всегда в полной мере компанией управляемые, или страновые риски в целом.
Тот же самый риск снижения выручки сильно связан с теми правилами рынка, которые существуют сейчас. Если регламенты рынка существенно поменяются, как это долгое время обсуждается, то компания будет вынуждена действовать в новых модельных условиях, что повлияет и на наши риски.
Михаил Рогов: Еще хотел бы сказать, что есть отраслевая и страновая специфика. С точки зрения страны, это определенная ментальность, нам надо преодолевать вещи, которые в других странах устроены по-разному. Иногда групповое мышление какое-то присутствует, политические вопросы и так далее. Очень важным является терроризм - такая вещь, которая не всем странам присуща. В далекой Австралии это почти не ощущается. У нас очень большое внимание в компании этому уделяется. Очень интересно, продуктивно и важно, но это необычно для риск-менеджмента. Если поговорить с риск-менеджерами в других странах, они иногда уделяют внимание терроризму в основном как страховщики, но очень редко.
Есть другие вещи. Например, мы не можем в России использовать производные инструменты на погоду. Во-первых, нет такого рынка, как сказал Константин, но и мировой рынок нельзя использовать, потому что нам нужна погода в России, кроме того существует соответствующая глава Налогового кодекса, которая признает такие инструменты за счет прибыли (расходы на них). Поэтому пока не изменится налоговое законодательство в этой части, мы не можем влиять на компенсацию последствий рисков негативного влияния погоды, а очень существенно климатические и погодные условия влияют на водность и на все остальные аспекты выработки и сбыта э/э и мощности. Не на все, но на многие.
Константин Бабаев: Фактически на рыночную цену существенно влияет погода, а так как мы получаем прибыль по маржинальной цене, то для нас это могло бы быть как раз хорошим хеджирования рыночных рисков, а у нас такого инструмента нет.
– Особенно в прошлом году была пониженная водность была как раз?
Константин Бабаев: Да.
Михаил Рогов: И жара.
Константин Бабаев: Большие перепады температуры.
Михаил Рогов: Это всё очень интересно. Совершенно верно Константин заметил, с деривативом на энергетику, - страхование не очень интересные пока продукты дает, не всегда дает возможность полностью окупить штрафы в страховании производства.
Константин Бабаев: Да, страхование перерывов в производстве очень дорого у нас сейчас, наши коллеги бьются.
Михаил Рогов: Есть такая специфика, которая отличает либо отрасль во всем мире, либо какие-то моменты нашей страны, это хотелось бы подчеркнуть.
– Ну а система управления рисками не может на это повлиять, а может только быть к этому готова составлением сценариев.
Константин Бабаев: Система управления изменениями – одна из составных частей системы управления рисками. Когда мы формируем план мероприятий, для тех факторов риска, которые не являются управляемыми компанией, все равно разрабатываются мероприятия для их мониторинга и посильного влияния, как то, участие в различных рабочих группах, в разработке нормативных актов…
У нас есть индикаторы внешних риск-факторов в автоматизированной системе управления рисками, индикаторы странового риска, валютных/процентных рисков – мы это все отслеживаем.
– Структуру управления рисками даже могут порекомендовать каким-то составляющим «РусГидро», предположим, внести какие-то предложения в Госдуму по изменению структуры, это один из механизмов?
Константин Бабаев: У нас механизм – это само по себе участие наших коллег в процедуре принятия решений на различных уровнях.
– То есть и в этой сфере? Не только пассивное принятие, но и какие-то…
Константин Бабаев: Нет, смотрите. У нас и без системы управления рисками юристы принимали бы участие в разработке законодательных актов, ведут мониторинг их изменения. Сбытовики участвовали бы в заседании совета рынка и так далее. Но в рамках системы управления рисками они готовят отчеты и отчитываются перед руководством о том, какой эффект произвело их участие, что они сделали, что было предложено, принято и так далее. Действия сводятся воедино.
Михаил Рогов: А мы входим в комиссию по менеджменту рисков при «Росстандарте», мы там участвуем в создании Гостов, которые на основе нашей лучшей практики создаются, и участие в международном стандарте ISO 31004, который в сентябре выйдет, руководство по внедрению ISO 31000. Конечно, мы участвуем в своей области.
Константин Бабаев: Нам тоже выгодно, чтобы российские стандарты соответствовали уже внедренной у нас методике, чтобы потом не пришлось что-то глобально пересматривать.
– Михаил, Константин, спасибо. Первоначально составленные вопросы превышены, по-моему, более чем в несколько раз. Вы рассказали об очень интересных вещах: и о международном сотрудничестве, и о расширении системы управления рисками. Тут получается – два лучших риск-менеджера России последних лет?
Михаил Рогов: В нашей компании работало три, сейчас работает два. С нами работала коллега Анна Корбут, которая сейчас тоже награждена, она сейчас работает в другой компании.
– Хотел задать сакраментальный вопрос всех интервью Константину: ваши собственные планы? Насколько я понимаю, вам еще нет 30 лет, вы лучший риск-менеджер России. Как вы видите дальнейшие пути развития?
Константин Бабаев: Я свои личные планы развития связываю с «РусГидро» и нашим проектом, который мы давно ведем. Считаю, что есть много направлений развития, хотя глобально система построена и функционирует.
Но у нас еще есть много точек, которые мы хотели бы пройти. Мы еще в процессе завершения работы по созданию единого реестра рисков и базы данных по авариям для ГЭС. В этом году продолжаем развивать нашу автоматизированную систему, в части уточнения индикаторов рисков, плюс в рамках проекта еще большой кусок будет по рискам капитального строительства. У нас планов и идей много. Я даже затрудняюсь их как-то закруглить в единую точку. Пока мои личные планы связаны с тем, чтобы дойти до момента, когда все основные проекты по управлению рисками замкнутся в цикл по управлению, оценке, планированию воздействия и мониторинга. Где-то есть пробелы, не все задачи выполнены и есть куда развиваться.
Плюс к этому мы имеем еще планы по развитию и самой комплексной системы внутри группы РусГидро. У нас есть еще ряд ДЗО, где риски собираются на стратегическом уровне, сбытовые ДЗО, инжиниринговые ДЗО и строительные. У нас в планах расширить процедуры по управлению рисками там.
– И сервисные?
Константин Бабаев: В том числе и сервисные, да, объединенная ремонтно-сервисная компания уже создана, и мы по этим направлениям бизнеса тоже планируем внедрять именно комплексную систему управления рисками. Не только собирать информацию на уровне исполнительного аппарата, а совместно с коллегами повышать культуру управления рисками на местах, чтобы во все операционные бизнес-процессы были встроены процедуры управления рисками.
Может быть, со временем расширимся в возможностей. Есть ограниченность в возможностях в связи с некоторой ограниченностью в ресурсах, причем совершенно осознанная, потому что мы изначально не хотели раздувать штат и наша задача была изначально построена так, чтобы повышать культуру управления рисками внутри структурных подразделений, не создавая для этого отдельных штатных единиц. Я думаю, что наши возможности расширятся за счет внутренних ресурсов, как это было в «РАО ЭС Востока», где за счет коллег из блока внутреннего аудита, которых мы обучали управлению рисками, мы получили дополнительных помощников, которые организуют работу в этом конкретном ДЗО и во всём холдинге, в том числе управляя рисками, не увеличивая для компании затраты на персонал.
Как-то так.
– Константин, Михаил, спасибо. Необъятное объять нельзя, но это был очень интересный и подробный рассказ. Надеюсь, не последний.
